给车间设置产量的原因及目的
给车间设置产量的原因是产量计算是车间设计重要一环，是衡量车间工艺设计质量高低的一个重要指标。目的是为了记录产值，提高员工的生产效率，全面提高车间员工的技能操作水平，在高质量、高标准的要求下提高车间的整体生产水平。产量是个普通性很强的词，一般是指人或机器在一定时间内生产出来的产品的数量，园艺学中产量是指植物经济意义方面的收获物。在化工行业，产量又称通过量，一个化工设备单位的时间内通过的物料体积或重量称为产量，也就是设备的处理能力。
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生产车间管理方法：在不增加员工和设备，在车间原有的条件下，如何增加产量？
可以改变生产操作工艺：1增加批投料量，提高设备利用率：2缩短生产时间，相同的时间内提高产量。质量要保证的。
车间做日报表的目的
车间日报表，其实不知产量统计表、消耗统计表，还有质量指标日报、设备运行记录表等等，无论哪一类日报表，根本目的是用于生产管理分析，便于数据指标管控，能够及时发现异常与不足，以及时改进；同时，通过数据积累，用于车间成本核算，并借此对比车间管理指标变动规律，总结车间管理经验…
生产规划的目的是什么
问题一：生产计划的作用是什么？ 生产计划是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划却引起了生产管理人员的重视?随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。 生产计划的作用是多个维度的。 (1)工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。 (2)设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。 物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。 (3)降低库存，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足?不满足还需要采购多少?何时采购?这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。 (4)精细成本管理，许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的矗源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。
问题二：何为生产计划？其制定的目的原则程序分别是什么？其如何管理？ 转载以下资料供参考
生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量；
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
3、作为物料采购的基准依据；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。
生产计划的内容
1、生产什么东西―产品名称、零件名称；
例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908
2、生产多少―数量或重量；
因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。
3、在哪里生产―部门、单位；
因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。
4、要求什么时候完成―期间、交期。
假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，并且需要考虑物流运输的时间,以保证客户能在时限内收货。
编制生产计划的步骤
生产计划的编制必须遵循四个步骤
（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。
（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。
（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。
（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。
同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。
生产计划排程
生产计划排程的安排应注意的原则
1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
生产计划排程决策状况描述
生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Proction schele)指明了计划范围内的每一个定单在......>>
问题三：设置生产计划达成率的目的是什么 不合理。
生产计划达成率的目的是要整体考核整个生产运作的能力，计划部必须对各种异常的可能性进行合理评估来制定出准确的生产计划，同时也必须主导推动其它部门对生产计划有效执行的影响。
达成率低就说明公司内部还有很多问题，就必须要下决心采取行动去解决，而不是更改指标的定义，否则公司的运作能力很难提高。
当然计划部在分析指标很低的原因时可以指出其他部门造成影响的比例。
问题四：生产计划的作用是什么？ 随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。
生产计划的作用是多个维度的。
(1)工序
，生产调度的最小单位，在没有生产计划时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。
(2)设备
，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。
物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。
(3)降低库存
，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足?不满足还需要采购多少?何时采购?这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。
(4)精细成本管理
问题五：生产计划制定的依据是什么,作用是什么 依据是现有销售订单和销售预测，作用是指导生产，确定生产任务，完成计划目标以满足市场需求，实现企业盈利。
问题六：制定主生产计划的目的是什么? 20分 能预计生产成本与产量，同时根据市场变化情况有效控制资源的浪费与流失。同时也能防止人为提高或降低成本差异率。
问题七：管理的主要目的是什么？什么是管理？ 什么是管理
管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。
管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企供既定目标。
企业管理的具体内容：1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。
管理的核心是人――管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
问题八：简答：企业生产的目标是什么？ 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为
学家 j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
气魄大，方成大业，起点高，方能入高境界。立意远方能奔腾，只有那些树立远大目标，并
为之奋斗的企业才能长盛不衰。
目标与愿景的不同之处
目标具体，愿景笼统；
目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。
愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。
企业确定目标的依据和要求
*指导企业资源分配方向激励员工
*明确工作努力的方向
*衡量经营活动成效
*创造良好声誉和品牌形象
企业目标实例
天津中远公司目标：创国际一流企业，跻身世界500强。
长安汽车的“三三三”目标:
创造名牌，推出名人，争当知名企业的“三名企业”；
降低成本，激活资本，以人为本的“三本主义”；
用好权力，获取智力，开发潜力的“三力思想”。
四通公司企业目标：
中国的IBM，世界的四通。
企业目标的管理
所谓企业目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
问题九：管理的主要目的是什么？什么是管理？ （一）职能
管理的过程就是基于信息的决策过程，具体讲，管理又可进一步分为五大职能，即计划、组织、指挥、控制和协调，它们的意义如下：
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（1）计划。这是管理的首要职能，它对未来事件作出预测，以制定出行动方案。计划工作是为事物未来的发展规定方向和进程，重点要解决好两个基本问题：一是目标的确定问题。如果目标选择不对，计划再周密具体也枉费心机，这是计划的关键；二是进程的时序，即先做什么，后做什么，可以同时做什么，均不能错位，这是计划的准则。
在管理科学中，研究的是计划的动态过程，也就是说，要研究计划是如何产生的这一过程，从而探索制定计划的一系列科学程序和方法，为管理提供科学的计划决策。管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，决定实现这种目标的行动方案，从而为管理活动提供基本依据。因此，计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。
（2）组织。是指完成计划所需的组织结构、规章制度、人财物的配备等。它有两个基本要求：一是按目标要求设置机构、明确岗位、配备人员、规定权限、赋予职责，并建立一个统一的组织系统；二是按实现目标的计划和进程，合理地组织人力、物力和财力，并保证它们在数量和质量上相互匹配，以取得最佳的经济和社会效益。
（3）指挥。是指对所属对象的行为进行发令、调度、检查。指挥职能就是运用组织权限，发挥领导的权威作用，按计划目标的要求，把所有的管理对象 *** 起来，形成一个高效的指挥系统，保证人财物在时间和空间上的相互衔接。
（4）协调。是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性、整体性的一种职能。它的功能是保证各项活动不发生矛盾、重叠和冲突，以建立默契的配合关系，保持整体平衡。与指挥不同，协调不仅可以通过命令，也可以通过调整人际关系、疏通环节、形成共识等途径来实现平衡。
（5）控制。控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。或根据客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合于实际。控制必须具备三个基本条件：一有明确的执行标准，如数量、定额、指标、规章制度、等；二是及时获得发生偏差的信息，如报表、简报、原始记录、口头汇报等；三是纠正偏差的有效措施。缺少任何一个条件，管理活动便会失去控制。
控制职能与计划职能密不可分。计划是控制的前提，为控制提供目标和标准，没有计划就不存在控制；控制是实现计划的手段，没有控制工作，事先拟定的计划是不会自动实现的。控制活动为计划的实现提供保证。
有时，也把管理的指挥和协调职能合称为领导职能。即管理的四职能说：计划、组织、领导、控制。
管理的上述职能是相互关联、不可分割的一个整体。通过计划职能，明确组织的目标与方向；通过组织职能，建立实现目标的手段；通过指挥协调职能，把个人的工作与所要达到的集体目标协调一致；通过控制职能，检查计划的实施情况，保证计划的实现。管理的这几个职能的综合运用，归根结蒂是为了实现组织的目标。
（二）管理的组织结构
组织是保证管理目标实现的重要手段，是管理的重要问题。了解管理的组织结构将有助于我们分析和设计信息系统。在以后的章节中，我们会看到，在进行信息系统分析与设计时，需要了解一个企业的管理组织结构，在系统实施阶段，信息系统可能会显著地改变一个企业的组织结构，这些意味着不了解组织，就不能很好地进行系统的开发。以下主要有关组织......>>
问题十：生产与运作管理的内容和目标有哪些？ 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分，狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。广义生产运作管理以生产远作系统整体为对象，实际上是对生产运作系统的所有要素和投入、生产运作过程、产出和反馈等所有环节的全方位综合管理。按照广义理解生产运作管理，符合现代生产运作管理的发展趋势。
生产运作管理的内容 广义生产运作管理的内容可分为生产运作系统的定位管理、设计管理和运行管理三大部分。
1、生产运作系略决策
生产运作系略决策是从生产系统的产出如何很好满足社会和用户的需求出发，根据企业营销系统对市场需求情况的分析以及企业发展的条件和因家，从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”的问题。具体地讲，生产运作系赂决策就是从企业竞争优势的要求出发对生产运作系统进行战略定位，明确选择生产运作系统的结构形式和运行机制的指导思想。
2、生产运作系统设计管理
根据生产运作系略管理关于生产运作系统的定位，具体进行生产运作系统的设计和投资建设。一般包括两方面内容：
1）产品开发管理。包括产品决策、产品设计、工艺选择与设计、新产品试制与鉴定管理等。其目的是为产品生产运作及时提供全套的、能取得令人满意的技术经济效果的技术文件，并尽量缩短开发周期，降低开发费用。
2）厂房设施和机器系统购建管理。这部分内容包括厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设、设备选择与曲置、工厂总平面布置、车间及工作地布置等。其目的是为了以员快的速度，最少的投资，建立起最适宜企业生产运作的、能形成企业固定资产的生产运作系统主体框架。
平均日产量和均衡的关系
总产量、平均产量和边际产量的相互关系下面先举例说明这三者之间的关系。假定某印刷车间，拥有4台印刷机。如果该车间只有1名工人，这名工人的产量一定有限，因为他不能利用他的全部时间来操作印刷机，他还必须亲自做许多辅助工作，如取原料、搬运等等。现假定这时他的日产量为13单位。如果车间增加到2名工人，尽管第2名工人的才干与第1名工人相同，但增加这名工人所增加的产量一定会超过第1名工人原来的产量。这是因为有了两个人就可以进行协作，协作可以产生新的生产力。现假定增加第2名工人所增加的日产量为17单位。此时总产量从每天13单位提高到30单位。同理，假定增加到3名工人时，总产量达到每天60单位。增加到4名工人时，即每人操作1台印刷机时，总产量上升到每天104单位。如果车间工人数增加到5名，总产量将继续上升，因为新增的第5名工人可以专做搬运等辅助工作，但第5名工人增加的产量会少于第4名工人增加的产量。现假定第5名工人使日产量增加30单位，使总产量达到134单位。如果工作数目增加到6名，第6名工人可能是个替换工，即当其他工人需要休息或有病时由他来替代，这样，也能增加产量，但增加的量更少了。如果工人继续增加下去，可以设想一定会达到这样的阶段，即增加工人不仅不会增加产量，而且还会使产量减少。例如，当工人太多，许多工人无活可干、到处闲逛，以致影响生产正常进行时，就会产生这种情况。现在把这个例子中的数据列表如下，见表2.1.7。在这里，总产量Q是指一定数量的工人所能生产的全部产量；平均产量是指每一工人的平均产量(=总产量/工人人数=Q/L)；边际产量是指在一定数量劳动力时，增加1名工人引起的总产量的变化(=总产量的变化/工人人数的变化=ΔQ/ΔL)。需要指出的是，边际产量在生产决策分析中是一个很重要的概念。在这个例子中，它告诉我们，随着车间工人人数的增加，工人人数的单位变化，会给总产量带来什么影响。这一点对于寻求最优解是很有用的。
在总产量、平均产量和边际产量之间存在着下面三种关系。(1)工人人数取某值时的边际产量等于总产量曲线上该点的切线斜率。因为根据边际产量的定义，边际产量=ΔQ/ΔL。也就是说，当ΔL取很小值时，边际产量=dQ／dL。按照微分学知识，dQ／dL就是总产量曲线上当工人人数取某值时该点切线的斜率。因此总产量曲线上的拐点(即斜率最大之点)，也就是边际产量曲线的顶点。总产量曲线上的顶点(即斜率之点)，也就是边际产量曲线上边际产量为零之点。边际产量与总产量之间的这个关系告诉我们：当边际产量为正值时，总产量曲线呈上升趋势(斜率为正值)，此时增加工人能增加产量；当边际产量为负值时，总产量曲线呈下降趋势(斜率为负值)，此时增加工人反使产量减少；当边际产量为零时，总产量为最大(斜率为零)。(2)工人人数取某值时的平均产量等于总产量曲线上该点与原点的连续线的斜率。(3)当边际产量大于平均产量时，平均产量呈上升趋势；当边际产量小于平均产量时，平均产量呈下降趋势；当边际产量与平均产量相等时，平均产量为最大。这是因为边际产量是指新增1名劳力会使总产量增加多少。如果边际产量大于以前的平均产量，它必然会使平均数上升。反之，如果边际产量小于以前的平均产量，就必然使平均数下降。如果边际产量等于平均产量，说明平均产量在这一点上即不上升，又不下降，正好处于顶峰(或谷底)，这时的平均产量为极大(或极小（1）总产量曲线上任何一点对应的边际产量数值上就等于该点的切线斜率。在可变要素投入刚开始的时候，边际产量也就不断递增，对应的总产量曲线的切线斜率为正，且不断增大；当边际产量达到增大值时，总产量曲线上对应点的切线斜率最大，而且这也是总产量曲线的拐点；若继续增加投入，边际产量就会逐渐减少，因此总产量曲线向上凸。当边际产量为零时，这时总产量达到最大值。即，当MPL>0,TP上升；当MPL<0,TP下降；MPL=0,TP为最大值。
当边际产量大于平均产量时，平均产量递增；当边际产量小于平均产量时，平均产量递减；当边际产量等于平均产量时，平均产量最大，边际产量曲线必定通过平均产量曲线最高点。即当MPL=APL时，APL达到最大值。因为APL=TP/L正是总产量曲线上该点与原点之间的连接线的斜率。二、总产量、平均产量与边际产量西方经济学家根据边际收益递减规律来分析某一种生产要素的合理投入问题。为了说明产量变动情况，把产量分为总产量、平均产量与边际产量。总产量（Total Proct 简称TP）：指生产要素既定的情况下所生产出来的全部产量。它的定义公式为：（5.9）平均产量（Average Proct，简称AP）：是指平均每单位生产要素投入的产出量。它的定义公式为：（5.10）边际产量（Marginal Proct，简称MP）：指每增加一单位某种生产要素所增加的总产量，即所增加的最后一单位某种生产要素所带来的产量的增量。它的定义公式为：（5.11）或者 （5.12）假定生产某种产品中所用的生产要素是资本与劳动，其中资本是固定的，劳动是可变的，则总产量、平均产量与边际产量的变动规律如表5—1所示。表5—1 总产量、平均产量与边际产量根据表5—1可以作出图5—5图5—5在图5—5中，横轴代表劳动量，纵轴代表总产量、平均产量和边际产量，TPL为总产量曲线，APL为平均产量曲线，MPL为边际产量曲线。在图中，MPL曲线表现出先升后降的特点，这是由边际收益递减规模的作用所决定的。在劳动投入量小于OA的阶段，是边际收益的递增阶段，MPL曲线是上升趋势；在劳动投入量大于OA的阶段，是边际收益的递减阶段，MPL曲线呈下降趋势。在点E，MPL曲线升到最高点。
用边际收益递减规律可以解释总产量曲线、平均产量曲线和边际产量曲线相互之间的关系，主要有以下三个方面：第一，关于总产量曲线与边际产量曲线之间的关系。只要边际产量为正值，总产量总是增加的，只要边际产量为负值，总产量总是减少的。相应地在图中，当边际产量为正值时，TPL曲线是上升的。必然地有，当边际产量为零时，TPL曲线在G点达到最大值。因为MPL = dTPL / dL，所以在每一产量上的边际产量值就是TPL曲线的斜率，因而在边际收益的递增阶段，TPL曲线的斜率随着MPL曲线的上升而递增；在边际收益的递减阶段，TPL曲线的斜率随着MPL曲线的下降而递减。当MPL曲线在E点达到最大值时，TPL曲线相应地存在一个拐点。第二，关于平均产量与边际产量曲线之间的关系。边际产量曲线与平均产量曲线一定要在平均产量曲线的最高点相交；在相交之前，平均产量是递增的，这时边际产量大于平均产量；在相交后，平均产量是递减的，这时边际产量小于平均产量；在相交时，平均产量达到最大，这时边际产量等于平均产量。此时，边际产量的变动快于平均产量的变动。这可以从数学角度来加以证明。利用（5.11）式对L求导，有：（5.13）上式中为边际产量MPL，为平均产量APL，且L＞0，因此当，则处于递增阶段；当，则处于递减阶段；当，则取最大值。第三，关于平均产量曲线与总产量曲线之间的关系。由于APL = TPL / L，所以平均产量曲线是总产量曲线上的点与原点连线的斜率值的轨迹。由此可以说明：当APL曲线在F点达到最高点时，在TPL曲线上必然存在相应的一点，该点与原点的连线在TPL曲线上所有的点与原点连线中最陡。
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总产量、平均产量和边际产量的关系
总产量、平均产量和边际产量的相互关系
下面先举例说明这三者之间的关系。
假定某印刷车间，拥有4台印刷机。如果该车间只有1名工人，这名工人的产量一定有限，因为他不能利用他的全部时间来操作印刷机，他还必须亲自做许多辅助工作，如取原料、搬运等等。现假定这时他的日产量为13单位。如果车间增加到2名工人，尽管第2名工人的才干与第1名工人相同，但增加这名工人所增加的产量一定会超过第1名工人原来的产量。这是因为有了两个人就可以进行协作，协作可以产生新的生产力。现假定增加第2名工人所增加的日产量为17单位。此时总产量从每天13单位提高到30单位。同理，假定增加到3名工人时，总产量达到每天60单位。增加到4名工人时，即每人操作1台印刷机时，总产量上升到每天104单位。如果车间工人数增加到5名，总产量将继续上升，因为新增的第5名工人可以专做搬运等辅助工作，但第5名工人增加的产量会少于第4名工人增加的产量。现假定第5名工人使日产量增加30单位，使总产量达到134单位。如果工作数目增加到6名，第6名工人可能是个
片剂车间设计目的意义怎么写的啊
提高生产效率等方面写。
1、提高生产效率：合理的片剂车间设计可以使得生产流程更加自然、流畅，从而提高生产效率，降低成本。
2、保证药品质量：片剂车间应符合国家相关法律法规、标准、规范等要求，并严格执行GMP规定，从而保证药品质量。
3、保障生产安全：片剂车间应考虑工艺流程的安全性，设置必要的安全防护措施，避免生产中的事故发生。
车间生产流程分析的目的及意义是什么？
车间生产流程的分析是为了规范整个流程的标准。提高生产效率。例如：有些生产动作或者生产步骤是不合理的，这时候就需要纠正。以使得整个流程能够有效率的进行。一个流程，它不仅仅要考虑某一个生产步骤。还要考虑整个生产系统。要考虑每一个环节的效率，还要考虑一个环节跟一个环节的衔接。规范整个生产流程就是为了提高每一个环节的效率，同时，还要兼顾生产环节之间能够有效的流动。举个例子来说：生产是必须跟原材料供应部门联系的。生产部门可能有完整的生产计划，但是由于很多原因，原材料供应不上去，这时候就必须跟原材料供应部门协调以制定合理的生产计划，以便采购供应部门在生产计划之前能够采购到原料。
谁帮忙写一份计划，生产班组(注塑班组）的计划，主要针对了人员管理、质量、产量、等方面写
给你一份高手的资料，你自己改改!
车间管理制度
为了促进企业的发展，确保产品质量，严肃厂纪厂规，确保产品车间正常运作，特制定本管理制度：
1. 职工应按时上班，迟到或早退一次罚款10元。旷工一次罚款50元。
2. 工作时间不允许串岗，违者每次罚款5元。
3. 上班时间应该穿工作服，带安全帽，上班不允许穿拖鞋、短裤、赤背或衣帽不整，违者每次罚款10元。
4. 不得在车间工作时与班长、车间主任争吵，或与其它职工相互打骂、吵闹，违者一次罚款50元，并作检查。态度不好或一月内累计三次者予以解雇。
5. 酒后上班和影响工作者，罚款20元，写检查。态度不好或一个月累计两次予以解雇。
6. 车间内严禁吸烟，违者每次罚款10元。造成危害者，追究其经济、行政及刑事责任。
7.班中禁止做私活，违者每次罚款10元。
8. 偷盗公物或他人财物者，按实物价值10倍罚款，扣发工资，予以解雇。
9. 完不成当日生产任务的班组或工序不能下班，直到完成。晚上加班者不记夜班费，完不成任务强走者每次罚款5元。
10.严禁带小孩和外人进入车间，违者对当事人罚款5元。
11.生产中不得聊天说笑、看书看报，不准会客、打电话、吃零食、睡觉，不得擅自离开生产岗位，不得在产品上坐、躺、踩、踏，违者每次罚款2元。
12.上班必须佩带工号牌，违法乱纪者每次罚款5元，涂改、遗失工号牌罚款2元。
13.严禁跨越或坐在任何机械部位，严禁随意拆除、挪动设备，严禁擅自拆装一切电器设施和变压器、控制柜、开关箱，新安装的各种设备未经测试、试转，不得擅自开动。违者，每次罚款10元。
14.严禁擅自动用各类消防器材，或在消防设施附近堆放其它物品，违者每次罚款10元。
15.不得在生产区内随意使用临时电线，如果急需使用，须经主管人员批准，并由电工接电，用后应及时按期限拆除。违者每次罚款10元。
16.各车间卫生由各车间负责打扫，设备、桌凳及半成品要摆放整齐。打扫不干净，每次对车间主任罚款20元，对清洁工罚款5元。
17.操作机器要切实做到人离关机停止使用时要及时切断电源，违者每次罚款2元。
18.中午、下午和夜班下班各车间负责人负责关好门窗，锁信车间大门，关闭总电源。违者每次对车间主任罚款50元。
考勤管理制度
1.目的：加强公司劳动纪律的管理，维护企业正常的生产、工作秩序。
2.考勤范围：
2.1公司在册员工。
2.2特殊原因员工不考勤须总经理批准。
3.考勤方法：
3.1公司实行考勤机刷卡与部门考勤相结合的考勤办法；
3.2考勤工作由办公室专人负责，门卫与各部门配合做好考勤过程中的监督和管理工作，同时由门卫承担员工出入门、请假等情况的记录、上报等工作。
4.考勤打卡时间：
4.1 冬季：白班 上午7：50至11：30，下午13：00至17：00 晚班 17：30至23：30
夏季：白班 上午7：50至11：30，下午13：30至17：30 晚班 18：00至24：00
5.有关规定：
5.1考勤规定
5.1.1由办公室为每位员工编制考勤卡卡号，每天上下班应依次排队进行刷卡，每个人只能刷本人的考勤卡才有效，如出现托人刷卡或替人刷卡时，均给予双方各50元的处罚。一次不打卡者罚款10元。
5.1.2因公外出办事无法返回或忘打卡者，次日必须填写出门单说明原因，部门主管确认后由员工本人递交门卫。次日不填写出门单视同没打卡处理。
5.1.3员工必须自觉遵守劳动纪律，不迟到、不早退。迟到、早退10分钟内扣5元，1小时内扣10元，以此类推；迟到、早退又不打卡双重罚款。上午下班早退、下午上班迟到、中途离岗，视同迟到、早退处理。
5.1.4连续旷工三天或一个月内累计旷工6天，给予除名处理；
5.1.5旷工半天以上者，取消当月奖金；
5.1.6旷工的扣罚标准
旷 工 天 数 0.5天 1天 1.5天 2天 2.5天 3天
扣月工资（含计件） 10% 25% 40% 60% 80% 100%
5.1.7持卡的员工必须保管好自己的考勤卡，如发现损坏或丢失，应马上向办公室人员申请补领考勤卡，并支付工本费10元。若丢失后不及时补领，空缺的考勤记录视同无打卡处理；
5.1.8办公室应对考勤工作进行全方位的监督与检查、落实，及时协调与处理工作中出现的问题，对严重违反制度及时处理。
5.1.9上班时间不许串岗闲聊、就餐吃零食，厂区内除经理室与销售部接待室可吸烟外，其他地方一律严禁吸烟，违者一次罚款10元，（休息时间食堂可吸烟）。
5.2请假、外出手续
5.2.1员工因公外出、或请病、事假、事先向部门（车间）办理书面请假手续。特殊情况口头请假事后补办。5.2.2请假时间二天，由所在车间或部门经理签字审批。超过二天的，车间员工须由生产部经理审批，连续或续请假超过二周需报办公室审批，其他行政管理人员请假超过二天报副总经理审批。技术人员和中层干部请假超过3天的须由副总经理审核，总经理审批。
5.2.3请假同意后《请假单》一联交值班门卫后方可离开公司，请假一天扣减一天工资。临时请假（如请假半小时、1小时等）每月进行累计扣工资。未办请假手续擅自离岗的作旷工处理。
5.2.4上班时间内，若员工需外出办事，必须凭经部门主管签具的《出门单》方可出门，中层以上干部需经副总经理批准。若未办理手续出门，按离岗处理。当班门卫必须如实记录员工进出、请假、各项记录，报办公室核实若发现弄虚作假或失职现象，予以50–200元的罚款处理；
5.2.5因工作需要经常出入的人员（如销售外勤、司机、采购人员等），可持经总经理或副总经理特批的出门证出入，不必另行签具《出门单》。
5.3探亲假、春假、婚假、丧假、产假、工资、路费、报销制度
5.3.1在本企业连续工作满1年、配偶居住外地的中层以上干部和专业技术人员（中级职称），每年可享受15天探亲假（包括星期天），可分2次休假，路费报销1次来回（温州至配偶地）。探亲假期工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。
5.3.2外地员工（不包括温州三区及各县）春节期间可享受10天春假，假期工资照扣，奖金按奖金制度执行。凡在本企业连续工作满半年（当年6月30日前进厂上班）的外地员工（包括温州市三区以外的各县员工）春节期间探亲，可报销路费1趟。中干、专业技术、本科以上学历可报路费来回。
5.3.3探亲路费报销要凭合法的票据，路程温州至某市某县。县、市内交通费自负。报销标准以火车硬座、普通客车、轮船三等舱为限，不包括市内交通费，超支部份自负；副总、总工可报机票。
5.3.4探亲报销手续：经办公室审核、登记，报总经理审批。
5.4婚假：
法定婚龄（男年满22周岁，女满20周岁）员工，凭合法结婚证，婚假3天，晚婚假期6天。
婚假期间工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。
5.5丧假：
员工的配偶、父母、子女逝世，可申请丧假三天。
丧假期间工资照发，奖金按《绩效工资管理制度》执行，不影响效益工资。
5.6产假：
女员工符合计划生育条例，产假为90天。
工资、绩效工资和效益工资按天数扣发。
5.7销售外勤和其他人员出差、逢节假日补休制度。
5.7.1销售外勤人员出差期间逢节假日回厂后原则上不作补休，但如学汽车驾驶、结婚、病假可以补休，补休必须办理有关手续，先打补休单，经部门负责人批准，累计补休超过12天的，由部门负责人报公司总经理批准；超出天数按事假处理；
5.7.2补休期间工资照发，但超出时间一律照扣工资，擅自超假作旷工论处；
5.7.3具体考勤办法由部门考核，门卫监督,公司办公室执行。
5.8其他售后服务和技术人员因公出差，逢节假日计算加班费（年薪制除外）委外培训不按上述规定。
5.9本制度200/年/月/日修订，200/年/月/日开始执行。
安全制度
1.必须经过学习，掌握设备的结构、性能，熟悉操作规程并取得操作许可方可操作。
2.正确使用设备上安全保护和控制装置，不得任意拆动。
3.检查机床各传动、连接、润滑等部位及防护保险装置是否正常，装模具螺钉必须牢固，不得移动。
4.机床在工作前应作空运转2-3分钟，检查脚闸等控制装置的灵活性，确认正常后方可使用，不得带病运转。
5.模具时要紧牢固，上、下模对正，保证位置正确，用手搬转机床试冲（空车），确保在模具处于良好情况下工作。
6.开车前要注意润滑，取下床面上的一切浮放物品。
7.冲床取动时或运转冲制中，操作者站立要恰当，手和头部应与冲床保持一定的距离，并时刻注意冲头动作，严禁与他人闲谈。
8.冲制或猥制短小工件时，应用专门工具，不得用手直接送料或取件。
9.冲制或猥制长体零件时，应设制安全托料架或采取其它安全措施，以免掘伤。
10.单冲时，手脚不准放在手、脚闸上，必须冲一次搬（踏）一下，严防事故。
11.两人以上共同操作时，负责搬（踏）闸者，必须注意送料人的动作，严禁一面取件，一面搬（踏）闸。
12.工作结束时及时停车，切断电源，擦拭机床，整理环境。
维修工职责
1.负责厂里设备的管理与维修工作，并及时填写相关记录，保障机器设备正常运行;
2.负责对设备运行进行巡视和关键部件的检查，隐患的排除并做好记录;
3.负责对操作者进行指导与检查，保证操作者正确维护保养与清洁;
4.按照要求做好设备的定期保养与维修工作，做好设备维修预防工作;
5.组织实施生产设备验证的现场运作，完成验证报告的数据统计记录;
6.按照要求，定期检查洁净区送、排风状态，高效过滤器、静压差及温湿度检查;
7.配合质量部门做好洁净项目定期检测，负责洁净厂房检查和维修，并及时填写检修记录.
啤工职责
1、入厂要进行基本职业道德培训。安全生产是企业员工首要培训的内容。工厂安全文明生产必须要掌握，要熟悉用电安全和运动机械操作安全。
2、必须对机械识图基础，公差与配合进行学习了解。图纸是企业生产过程多方沟通中的一种生产工具，如果连图纸都看不懂便无从下手。
3、了解常用的塑料材料，内容包括塑料概论、塑料的定义与特点、塑料的分类和用途等。常用的如：热塑性聚酯（PET、PBT）、聚碳酸酯（PC）、聚苯乙烯及其改性品种（ABC）、聚酰胺（PA-）、聚氯乙烯(PVC)、聚丙烯(PP)、聚乙烯(PE)、聚甲醛(POM)……
4、对注塑机的工作原理、结构、动作流程，注塑机模具的结构、安装调试了解。
5、掌握注塑机操作的常规程序、注塑工艺。应包括：注塑工艺流程，成型前的准备工作，注塑成型过程，制品的后处理，注塑模具基础知识。
6、注塑机的结构和原理。应包括：机械传动知识、气动、液动、电控等基础知识。
7. 注塑机的操作程序。操作系统结构与操作说明，操作皮肤、操作按键介绍，安全操作守则和安全生产。
8. 注塑前的工艺准备。应包括：材料准备、模具准备、生产前的机器调试、模具安装、设备保养等。
9. 调校程序的结构与操作说明应包括：射咀中心调校、顶针行程调校、模具厚度调节。
10. 操作皮肤、电器系统的保养、油压系统的保养、锁模系统的保养。
11. 射胶系统的保养、安全装置的保养与维护、定期检查事项。
12. 注塑工艺调整与产品后加工。应包括以下内容：常用塑料的成型条件；常用塑料的成型工艺过程；注塑成型工艺参数调整；产品工艺卡的知识；成型工艺辅助设备的调校。
仓储制度
为加强成本核算，提高公司的基础管理工作水平，进一步规范物资和成品流通、保管和控制程序，维护公司资产的安全完整，加速资金周转，特制定仓库管理制度：
一、仓库日常管理：
1、仓库保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账。原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片；半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片；财务部门与仓库所建账簿及顺序编号必须互相统一，相互一致。合格品、逾期品、失效品、料废、退回产品、返修产品应分别建账反映。
2、必须严格按仓库管理规程进行日常操作，仓库保管员对当日发生的业务必须及时逐笔录入《仓库出入库日报表》，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误。及时登记手工明细账并与库存实物的数据进行核对，确保两者的一致性。
3、做好各类物料和产品的日常核查工作，仓库保管员必须对各类库存物资每月进行检查盘点，并做到账、物、卡三者一致。模具仓管员必须每季度对模具进行核对并记录，如有变动及时向营业部、财务部反映，以便及时调整。
4、各营业部及各车间必须根椐生产计划及仓库库存情况合理确定采购数量，并严格控制各类物资的库存量，有条件单位逐步实行零库存；仓库保管员必须定期进行各类存货的分类整理，对存放期限较长，客户退货失效等不良存货，要每月编制报表，报送各营业部领导及财务人员，营业部对本单位的各类不良存货每月必须提出处理意见，责成相关部门及时加以处理。
二、入库管理
1、物料进仓时，仓库管理员必须凭《送货单》、《检验合格单》办理入库手续；如属回收物资应凭回用单办理入库手续，拒绝不合格或手续不齐全的物资入库，杜绝只见不见实物或边办理入库边办理出库的现象。
2、入库时，仓库管理员必须查点物资的数量、规格型号、合格证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续。未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在“待检区域内”，经检验不合格的物资一律退回，放在“暂放区域”，同时必须在短期内通知经办人员负责处理。
3、一切原材料的购入都必须用增植税专用方可入库报销，无税票的，其材料价格必须下浮到能补足扣税额为止。同时要注意审查的正确性和有效性。
4、入库材料在未收到相应前，仓管员必须建立货到票未到材料明细账，并根据检验单等有效单据及时填开货到票未到《收料单》（在当月票到的可不开），在收到后，冲销原货到票未到收料单，并开具材料票到收料单，月底将货到票未到材料清单上报财务。
5、收料单的填开必须正确完整，供应单位名称应填写全称并与单位一致，如属票到抵冲的，应在备注栏中注明原入库时间，成品件收料单上还应注明单重和总重。收料单上必须有保管员及经手人签字，并且字迹清楚。每批材料入库合计金额必须与上的不含税金额一致。
6、因质量等原因而发生的退回货品，必须由生产部相关人员技术人员填写《退货处理单》，办妥手续后方可办理入库手续。
三、出库管理
1、各类材料的发出，原则上采用先进先出法。物料（包括原材料、半成品）出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，车间领用的物料必须由车间主任（或其指定人员）统一领取，领料人员凭车间主任或计划员开具的《生产指令单》或相关凭证向仓库领料，行政各部门只有经主管领导批字后方可领取，领料员和仓管员应核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料；仓管员应开具领料单，经领料人签字，登记入卡、入帐。
2、成品货品发出必须由各营业部开具《发货单》据，仓库管理人员凭盖有财务发货印章和销售部门负责人签字的《发货单》仓库联发货,并登记卡片。
四、报表及其他管理
1、仓管员在月末结账前要与车间及相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性。
2、必须正确及时报送规定的各类报表：收付存报表、材料耗用汇总表、三个月以上积压物资报表、货到票未到材料明细表每月27日前上报财务及相关部门，并确保其正确无误。
3、库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向有关部门汇报。
4、因客户需要，要求在外设立仓库的，必须报经总经理批准后作为库存转移，并报财务部备案，其仓库管理纳入纳入所在营业部仓库管理；外设仓库必须由专人负责登记库存商品收发存台账，并将当月增减变动及月末结存情况编成报表，定期进行盘点清查，每月将各类报表在规定的时间内报送营业部及财务人员。
5、仓库现场管理工作必须严格按照6S要求、ISO9000标准及各事业部分厂的具体规定执行。
车间主任职责
一、在生产部领导下全面负责车间之生产、质量、技术、设备、安全等各项工 作，努力提高管理水平，提高生产效益，全面保质保量完成上级下达的各项指标和任务。
二、根据生产部下达生产计划，组织车间生产，协调各生产工序，掌握生产进度，保证均衡生产和生产任务之完成。
三、严格执行安全、文明生产管理，教育工人遵守劳动、工艺纪律和操作规程，按图样、按工艺、按标准认真操作。
四、根据企业对设备管理之要求，切实抓好设备维护保养工作，定期组织保养检查。
五、督促工人自觉遵守计量器具之保管、送检等有关规定，正确的使用工模具和工位器具，做到文明生产。
六、认真协同有关部门做好质量控制点之管制工作，经常检查“质量控制点管理制度”实施情况。
七、积极协助办公室做好员工质量教育和技术培训，不断提高职工之素质。
八、支持质量检验工作，及时组织分析解决质量问题，出现重大的设备、技术、质量等问题要及时上报。
九、对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等负责；并负责检查工艺纪律执行情况；
十、在本车间现有条件下，充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有 序、道路畅通、安全文明生产。
十一、提前做好上班准备工作，下班后监督值日员工搞好车间环境卫生、设备保养、安全等检查工作。
4.1 保证本车间的一切生产行为完全按照生产管理文件规定进行。
4.2 根据生产部门下达的生产计划，负责组织编制车间生产作业计划指令单，并保证计划按期完成。
4.3 负责本车间各个岗位人员的合理调配以保证生产的正常进行。
4.4 负责组织本车间有关人员研究解决生产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每周生产作业例会，安排布置车间生产。
4.5 制订及编写生产用工艺规程、原始记录、SOP及用于记录的各种表式交有关部门审核，经企业负责人批准实施。并确保有关生产操作的指令能严格执行。
4.6 负责本部门各级人员的培训。
4.7 负责建立自查制度，对生产全过程进行监控。
4.8 一个批号完成后负责复核本车间所有的记录及表式。
4.9 参与验证及再验证工作，并负责制订该工作计划及实施细则。
4.10 检查厂房和维护设备，制止不符合文件要求的生产行为，并立即报告企业负责人和通知有关部门。
4.11 负责本车间安全管理，认真贯彻执行安全生产管理制度，保障车间生产安全。
4.12 负责对本车间人员的检查、监督和考核。按每月考核结果，负责对本车间人员的薪酬进行分配和发放工作。
提高产量为目的提出合理化建议
合理化建议及提案范围
凡有利于公司降低成本、提升绩效、树立公司形象的各类建议，方案具创造性、合理性、可执行性，内容可跨部门。可称为“合理化建议提案”的，
主要包括：
1）产量和品质的提高。
2）节省能源和原材料，提高能源及原材料的利用率。
3）设备、仪器仪表，通过设备仪器保养维护新方法和新思路的执行,提高设备运行性能及降低使用成本。
4）修旧利废，旧物拼装。
5）安全生产及工作环境的改善，包括提高工作环境的安全性、减少生产过程中的污染排放等。
6）企业管理的组织、制度、方法和手段等方面的改良和创新。
7）其它有利于提升企业效益、树立良好企业形象、建立良好企业文化的建议和方案。
1、作为组长你对生产线的人工、绩效、及设备管理有什么想法?
一般情况下对车间工人的考核方式有以下三种：
1、目标考核：设置产量或产出、消耗、质量合格率等指标;
2、行为考核：车间制定统一的工艺参数控制标准、设备操作标准、安全规程纪律、现场5S等等；
3、单项考核：比如小改小革，成本节约奖，创新建议奖；提高短板或车间关注的单项目标
不同的企业遇到不同的情况可灵活处理：
1、如果车间员工的薪酬为计件制，那么可以采用“行为考核+单项考核”的模式，并考虑将消耗指标纳入进来。
2、能量化到个人的，指标考核+行为考核+单项激励。
3、不能量化到个人的，车间、班组用目标考核，与薪酬总量挂钩，车间工人采用“行为考核+单项考核”。
另外除了对车间工人考核外，车间管理人员的考核也非常重要，车间管理者，即对效益负责，也对车间的各项管理成效负责。薪酬与整个车间的绩效目标挂钩。
以下是一份完整的绩效考核标准，仅供参考。
生产车间员工绩效考核方案
一、 目的
为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案；
二、适用范围
生产部所有车间员工(试用期后)；
三、本考核方案
1、分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为；
2、 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资（奖金）为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行；
四、考核绩效计分方案
（1）工作表现(扣分共30分、奖励共5分)
1、上班迟到、早退扣3分/次；
2 、工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；
3 、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次；
4 、上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次；
5 、在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次；
6 、不写请假条，无故旷工扣5分/次；
7 、对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次；
8 、做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。
9 、工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。
（2）工作技能（扣分共22分、奖励共10分）
1 、不按规定摆放物料扣2分/次；
2 、对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；
3 、公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次；
4、 因操作失误造成物料损失扣8分/次；
5、 对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次；
6、 熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。
7 、生产现场8S做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。
（3）执行制度（扣分共33分、奖励共15分）
1 、不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次；
2 、存在跑、冒、漏检现象扣2分/次；
3、 在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/ 次；
4、 在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次；
5、 拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次；
6、 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；
7 、对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次
8、 对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。
9 、参加公司或车间组织的相关培训考试优秀（超过90分）的奖5分/次
（4）敬业与合作（共77分）
1 、物料浪费未及时阻止扣4分/次；
2、本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料（或半成品）转入下一岗位（未经组长和车间主管同意）扣5分/次；
3 、不服从公司和车间领导指挥扣8分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；
4 、本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次；
5 、与同事之间打架、斗殴扣10分/次；
6 、破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次
7 、泄露公司机密、经营机密扣10分/次；
8 、无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。
（5）日常行为（共38分）
1 、上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次；（没有发服装的除外）
2 、故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；
3 、未经主管领导同意就私自外出扣3分/次；
4、 撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；
5 、对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次；
6、 损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。
7、 本岗位卫生不干净扣3分/次。
五、绩效工资（奖金）处理办法：
1 、员工请假（事假）超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资（奖金）。
2、 扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发绩效考核工资（200元就是200分；扣1分就是扣1元钱）；
3、 按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰（无绩效工资）。
4、每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。
5、 员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖（1分就是1元钱）。
工厂生产车间如何提高生产效率?
生产效率是每个企业领导都重点关注的问题，同时也是企业是否能够盈利所在，因此实施TPM管理对企业的生产效率进行效率化改善是十分有必要的，TPM管理生产效率化改善活动有：提高生产量与减少投入量的活动和提高产品品质活动。
提高生产量与减少投入量的活动
设备效率化活动
开展设备效率化活动是改善生产效率化的重要方法之一。通过提高生产量和减少投入量的活动，可以最大可能地减少中间过程出现的废品，保证获得最大的产出。设备效率化活动的核心是提高设备的效率，使设备在单位时间内产量最大化。
人的效率化活动
人的效率化活动主要考虑如何提高工作人员的效率。一般来说，我们可以通过提案改善制度，使员工不断改进作业方法和手段，提升个人的工作效率。此外，通过设备的改进与工业技术水平的改善，也可以提升人均生产台数或生产量。人的效率化活动也可以通过实现自动化，减少多余人员来实现。
计划及管理效率化活动
计划与管理效率化的活动是指通过合理的生产计划、调度以及原材料的采购工作，保证生产活动的顺利进行。5S活动的开展正是为了消除不合理的生产计划与调度。只有加强与客户的沟通，了解客户的需求趋势，才能根据需求制定企业的生产计划，将物流方面的损耗降到最小。
材料、能源投入效率化活动
开展材料、能源投入效率化活动的目的，是为了减少生产过程中材料、工具、能源等的投入量，将它们的损耗降低到最少，从而降低产品的生产成本，提高产品的市场竞争力。5S或提案改善活动的展开，正是为了在保证产品品质的前提下，实现材料、能源投入效率化。
提高产品品质活动
开展提高产品品质的活动，是为了提高产品品质的稳定性，减少生产过程中不良品的产生，减少由于产品质量不合格造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量和产品质量的目的，同时也间接地提高了生产效率，为企业带来直接的物质效益。
有些企业经常片面强调产量的高低，认为产品生产得越多，能够获得的收益就越高，而不采取有效措施减少中间过程的不良。这些企业往往会忽视产品品质的稳定性，使得生产出的产品质量良莠不齐，最终受到市场的拒绝，给企业造成无可挽回的损失。因此，产品品质是企业的生命，重视产品品质的稳定性显得尤为重要。
改善的着眼点和效果
企业从事改善活动的根本目的是为了提高效率与降低成本。改善活动应该从减少设备的效率损耗、人工损耗、管理损耗、不良品的产出、材料能源的损耗等角度出发，有针对性地实施解决方案，这样才能获得良好的改善效果。
影响企业的生产效率的因素有很多，产品原材料、人力资源、产品品质等都影响着企业的生产效率，只有实施TPM管理对这些因素进行改善，从而在综合上提高企业的生产效率。
