绩效考核方案是什么

企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公

绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

方法

公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业绩指标（KPI）考核，并不能说我们公司并

等级评估法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个部分，把每个部分的要求写下来，再根据每个工作人员的情况分等级评分，就跟现在一些学校的改革一样，不写成绩了，直接分A B C D 四个等级，每个科目的成绩都不一样。

一、对项目员工的考核（一）考核内容根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相

公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业绩指标（KPI）考核，并不能说我们公司并

序列比较法。这是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不规定你要达到的工作标准。只是在最后把所有的人放在确定考评的模块进行比较。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

企业绩效考核方案第一章总则 第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组

目标考评法 。大致就是跟你协商，给你定个目标，根据你的完成情况考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。当然了，两方必须协商一致。

企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公

评语法。评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

一.目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，

综合法。就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。所以呀，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。

企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公

相对比较法。与序列比较法差不多，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。但是它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

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有哪些绩效考核方案？

关键绩效指标考核法（KPI）

目标管理考核方法（MBO）

第平衡计分法（BSC）

全方位（360度）绩效评估反馈制度

主管述职评价方法

1、关键绩效指标考核法（KPI）

这种考核方法的核心内容是提炼最能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中最能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。这也是很多公司常用的一种方法。

2、目标管理考核方法（MBO）

此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。需要注意的是一定要准确并且非常严格，从而确保考核的成功进行和实施。

3、第平衡计分法（BSC）

平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。这种考核方式有一个特点是，它并不适用于创业初期的公司和企业。

4、全方位（360度）绩效评估反馈制度

该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。

5、主管述职评价方法

这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，一般是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主e799bee5baa6e79fa5e98193e4b893e5b19e31333365633965管的考核方式。

对绩效考核的方案建议

公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业绩指标（KPI）考核，并不能说我们公司并没有绩效考核，我们公司应该已经一直在做这个工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一个关键业绩指标（KPI）的考核，只不过我们的考核方案突出了一个可量化的指标，突出了定量，对与定性这一块却很少涉及到，另外，他针对的是一个部门，而非个人。我认为，我们此次绩效考核方案的设计应处理好这两者之间的权重，把两者有机结合，另外，我认为我们的绩效管理是比较滞后的，我的理解是重绩效考核却不重绩效管理。

我个人觉得此次绩效考核方案的设计是不能够脱离我们原有的基础，应该在承包合同考核中可量化、定量的指标分解到个人来进行制定个人绩效考核方案，另外增加定性考核指标，注重工作的过程而不是结果，我想从这两个方面去设计考核方案，得出的考核数据也会更加有效。

我觉得，考核指标是绩效考核设计的基础，而考核方式则是能否获得客观数据的关键。我个人建议：我们此次绩效考核的项目、方式可以有以下几个方面组成：

1、KPI绩效考核（考核指标可以为我们现在的承包合同考核为标准，因为这个我们已经有很好的基础，指标，考核方式、考核人员，都已经形成轨道，数据来源可以依赖于我们现有的我们现有的承包合同考核，但是，数据应侧重关键业绩指标）

2、360度考核，可以从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级领导，还包括其他与被考评密切接触的人员包括自评。

3、个人行为鉴定：可以得到被考核者在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果，个人行为包括：承包合同中的非关键指标，以及迟到、早退、旷工.、忘记打卡、事假、警告、记小过、记大过、嘉奖、记小功、记大功、提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者、无故不参加公司举行的会议、活动、培训等等，具体权重可以设定！

绩效换算比例:KPI绩效总计占50﹪;360度考核占40﹪;个人行为鉴定总计占10﹪。（针对不同人员比例可以做适当调整）

360度考核的权重也可以另外划分：比如：直接上级为40%，直接下级或关联下级为20%，关联同事（内部客户）为30%，跳跃上级为10%；采购、销售应该着重强调外部客户的满意度，相应权重也应增加比重，等等可以根据岗位性质来划分考核指标权重。

另外我觉得我们的绩效考核必须公开、公平、公正，考核方式方法可以公开，但是考核结果最好小范围公开，个人考核结果最好只对本人、上级主管领导、直线经理，副总以上高层领导公开。

在考核结束后，我觉得，应该增加一项“绩效面谈”的项目，绩效面谈是提高绩效的有效途径，一般由被考核者主管领导安排绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，面谈记录原件要交到我们人力资源部，部门留存复印件。绩效面谈的内容设置一个《绩效面谈表》作为记录，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的进行，绩效的管理提供数据参考。

我觉得这个方案最大的缺点可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期准备和考核的整个过程，光光一个人一个项目：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加适合年中和年终考核吧，是不是适合我们公司，还请领导参考。

以上是我的一些个人想法，因为没有什么实际经验，只是提供一些粗浅的看法，希望能够起到一定的参考价值，我列了一个初步的绩效考核表（可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格）和绩效面谈表，为公司的绩效考核方案设计提供参考，请看下！

附件1：绩效考核表（可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格）；

附件2：绩效面谈表；

附件2：

浙江海森药业有限公司绩效考核面谈表

部 门

职 位

姓 名

面谈日期

年月日

工作成功的方面

工作中需要改善的地方

是否需要接受一定的培训

本人认为自己的工作在e799bee5baa6e78988e69d8331333264663761本部门和全公司中处于什么状况

本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？

对考核有什么意见

希望从公司得到怎样的帮助

下一步的工作和绩效的改进方向

面

谈

记

录

面谈人签名

日 期

说明：

1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的绩效；

2.绩效考核面谈应在考核结束后由上级领导安排，并报人力资源部备案。

知名企业绩效考核方案参考

一、对项目员工的考核

（一）考核内容

根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相应的考核表对员工进行考核。

（二）考核方式方法

1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员（原则上为项目主管级[含]以上人员）

和非固定成员（视考核对象，吸收与其工作有关人员参加），并由项目经理担

任小组组长。

2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数

据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情

况等。

3、每季度员工考核成绩划分为优秀（绩效分数9.0-10）、良好（绩效分数8.0-8.9）

合格（绩效分数6.0-7.9）、需改进（绩效分数小于6.0）四个等级，并采用“强

制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，

四个考核等级的人员构成包括主管级（含）以上员工及主管级以下员工；其中

对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0

分，则以分数最低倒排序。

二、对职能部门员工的考核

（一）考核内容

根据不同岗位类别（职能部门经理/主任除外）使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。

（二）考核方式方法

由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。

三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核

（一）职能部门/项目经理

见《年薪考核方案》。

（二）项目财务经理

为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，

所在项目考核权重为30%。

（三）客户专员

见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部；客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。

四、激励

1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，

奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度

平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，

即月工资总额的100%。（试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内）

2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核

成绩为良好以下者不能参与年终评优（具体内容见《年终评优方案》）。

3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖

励旅游、优秀员工职业生涯规划等。

五、考核指标解释说明

（一）通用指标：（适用于全体员工）

1、所分配工作完成情况（具体权重见相关考核表）：此项指标考核的依据为周/

月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例

会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进

行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源

部设计的《月度工作完成情况表》（项目可根据自身具体情况选择使用此表，

但不作强制要求）。

2、专业（管理）水平（具体权重见相关考核表）：以完成工作的质量和数量进行

判断，供参考的考核点有A.专业判断力（正确分析内外情况，从专业角度正

确判断、果断处理目前任务的能力）；B.计划能力（分清工作的轻重缓急，并

能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力）；C.业务知识及专业技术能

力；D.创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）

等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩

进行考核，考核的形式由项目自定；职能部门员工此项指标的得分由部门负

责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。

3、责任心与态度（具体权重见相关考核表）：此项指标的得分由考核小组依据员

工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定；职能部门员

工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考

核。供参考的考核点有A. 出勤率（依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、

事假、病假等情况，参考《考勤管理规定》，视频次、程度予以相应分数的扣

减）；B.执行力；C.责任感；D.进取心；E.团队精神；F.服务意识等。

（二）管理指标：（适用于主管级[含]以上人员）

1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况（具体权重见相关考核表）：考核

依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务

预算等工作的完成情况，项目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的

相关考核细则。

2、团队建设（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点有A.

员工在所属单位的团队协作；B.与其他部门的工作配合；C.积极参与团队组

织的活动及团队管理工作等。

3、员工培养与成长（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，供参考的考核点：

员工主动离职率、后备人才的培养等。

4、所在项目/职能部门服务指标完成情况（具体权重见相关考核表）：由各项目/

职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。

5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况（具体权重见相关考核

表）：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关

人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。

6、所在项目参与各类评奖情况（具体权重见相关考核表）：考核小组评判，季度

内无任何奖得6分，有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分，

由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。

（三）客服／财务专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）

1、物业费回收率（具体权重见相关考核表）：根据每季度项目物业费计划回收率

的完成情况确定员工的得分；主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整

体业绩为准。

2、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求客服部门每月统计一次，无则得

10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的

扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

3、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相

关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减，由

考核小组确定员工此项指标最后得分。

（四）工程专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）

1、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求工程部门每月统计一次，无则得

10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的

扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

2、维修及时率（具体权重见相关考核表）：根据周/月记录表进行评分，员工最

终得分为：[维修及时次数/维修总次数]*10；主管级（含）以上员工也可以

其所带团队的整体业绩为准。

3、返修率（具体权重见相关考核表）：根据周/月记录表进行评分，满分10分，

采取倒扣分数的形式，直至得0分；主管级（含）以上员工也可以其所带团

队的整体业绩为准。

4、设备完好率（具体权重见相关考核表）：以月度设备维保工作为参考依据进行

评分；主管级（含）以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

5、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相

关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值

加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。

（五）秩序维护保洁绿化专业指标：（适用于在此类岗位上的相关人员）

1、客户投诉（具体权重见相关考核表）：要求秩序维护部门每月统计一次，无则

得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值

的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

2、获得通报表扬／批评／过失单情况（具体权重见相关考核表）：初步确定无相

关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值

加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。

一、考核内容

1、对项目的考核内容

根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度计划等，公司将从经营、管理两个方面对项目进行考核。

（1）经营

以物业费回收率、预算完成率为指标进行考核。

（2）管理

以各职能部门对项目的月/季度全面服务质量检查合格率、月/季度全面服务质量检查验证合格率、项目月度工作计划完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、安全管理、装修管理等指标进行考核。

2、对职能部门的考核内容

通过公司年度计划/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内e68a84e799bee5baa6e79fa5e9819331333330323961容进行考核，具体指标详见《职能部门季度考核表》。

二、考核的方式方法

1、成立绩效考核小组

公司绩效考核小组成员分为固定成员（公司高管、职能部门负责人）和非固定成员（视考核对象，吸收有关人员参加）。日常工作部门为公司人力资源部。

2、对项目考核的方式方法

（1）公司绩效考核小组于每季度首月20日前，对上季度各项目以上两个总

指标进行考核、排序，填写《项目季度考核表》，并按各项目考核成绩

划分为优秀（绩效分数8.5-10分）、合格（绩效分数7.0-8.4分）、需

改进（绩效分数7.0分以下）三档。

（2）年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《项目

年度考核表》。

3、对职能部门考核的方式方法

（1）公司考核小组于每季度首月20日前，对上季度各职能部门进行考核、

排序，填写《职能部门季度考核表》。并按各部门考核成绩划分为优秀

（绩效分数8.5-10分）、合格（绩效分数7.0-8.4分）、需改进（绩效

分数7.0分以下）三档。

（2）年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《职能

部门年度考核表》。

三、激励

1、确定考核奖金/奖励津贴总额：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相

结合，奖金系数设定优秀为1，合格为0.9，需改进为0.8，1-3季度平均分

配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工

资总额的100%。

2、年终评优：项目年度总排序在前五名的单位参与年终评优；职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。（具体内容见《年终评优方案》）。

四、考核指标解释说明

（一）项目考核指标

1、物业费收缴率：根据项目季度物业费实际收缴情况进行打分，得分为：（实际

收缴率/目标收缴率）*10。

2、预算完成率：根据项目预算实际完成情况进行打分，得分为：（实际完成预算

/计划预算）*10。

3、全面服务品质检查：依据各职能部门的月/季度检查结果进行考核，包括两个

分指标，分指标检查合格率，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核

打分，具体的得分情况与巡检合格率挂钩，计算得分公式为：（受检合格数/

总受检数）*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平

均；分指标验证合格率，依据各职能部门的验证结果进行考核，由各职能

部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况跟验证合格率挂钩，

得分为：（验证合格数/受检不合格总数）*10。此分指标的最后得分为五个职

能部门给出上述分数的加权平均。

4、客户投诉：此项指标包含三个分指标，均依据月度统计数据进行考核，分指

标投诉处理合格率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理合

格情况给予相应分值，计算公式：（月度投诉处理合格率之和/3）*10；分指

标投诉处理封闭率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理封

闭情况给予相应分值，计算公式：（月度投诉处理封闭率之和/3）*10；③重

大/典型投诉报事率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据报事情

况给予相应分值，计算公式：（月度重大/典型投诉报事率之和/3）*10。

5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：*（10分）—

—具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯

规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%；B

级（8-9分）——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工

职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等

于2.5%；C级（6-7分）——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯

规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员

工主动离职率小于等于3%；D级（6分以下）——后备人才缺乏，员工普遍抱

怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。（注：

本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及

本季度转正员工）

6、月工作计划完成合格率：主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完

成情况，得分为：（每月完成率之和/3）*10。

7、客户满意度：通过年度客户满意度调查结果进行考核。以内部调查结果为考

核依据，则最后得分为：实际得分*0.5；以第三方调查结果为考核依据，则

最后得分为：实际得分*1。原则上以第三方调查结果为考核依据。

8、员工满意度：通过公司年度员工满意度结果进行考核。

9、远洋会：根据项目年度已入住老业主会员发展率情况进行打分，得分为：（实

际发展率/目标发展率）*10。

10、人事管理：根据项目员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储备情况进行

打分。

11、安全管理：全年无火情事件、治安责任案件，每发生1起得0分。

12、装修管理：每形成一起新私搭乱建得0分（天地、风景未完成一起以前年度

私搭乱建的拆除得0分）。

（二）职能部门考核指标

1、公司年度计划/月工作计划完成情况：此项指标包括两个分指标，分指标公

司年度计划季度完成情况，根据年度计划中要求的季度各部门应完成工作进

行考核，由各职能部门负责人填写季度工作完成情况，并在考核小组会上进

行说明，最后由考核小组就计划工作完成的时效及质量给出分数，人力部将

对各部门的工作完成情况的填报进行抽查；分指标月工作计划完成情况，

主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：（每月完

成率之和/3）*10。

2、专业支持及时有效率：由项目根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况

进行考核，包括“及时”和“有效”两个方面，可采取关键事件法进行考核，

得分为：（季度职能部门提供的专业支持工作及时有效数/季度提供的专业支

持工作总数）*10。

3、部门发生重大客户（内部、外部）投诉、责任事故情况等：通过季度部门发

生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分，无则得10分，有则视情况给

予相关人员相应分数的扣减。

4、部门员工责任感与服务：由各项目经理综合本项目员工反映情况对职能部门

进行考核。评分等级：*（10分）——部门员工均表现出强烈的工作责任

感，在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意识和服务态度；B级（8-9分）

——部门员工具有较强的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出良好的

服务意识和服务态度；C级（6-7分）——部门员工的工作责任感一般，服务

态度一般，偶尔存在态度不好的现象；D级（6分以下）——部门员工工作责

任感不强，服务态度较差，与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。

5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：*（10分）—

—具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯

规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%；B

级（8-9分）——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工

职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等

于2.5%；C级（6-7分）——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯

规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员

工主动离职率小于等于3%；D级（6分以下）——后备人才缺乏，员工普遍抱

怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。（注：

本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及

本季度转正员工）

6、团队建设：由公司考核小组综合评议，评分等级：*（10分）——部门员

工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动地配合其他同事、

其他部门/项目的工作，为公司良好的团队氛围做出了很大贡献；B级（8-9

分）——部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地

配合其他同事、其他部门/项目的工作；C级（6-7分）——部门员工具有一

定的团队合作精神及集体荣誉感，基本上能较好的配合其他同事、其他部门/

项目的工作；D级（6分以下）——部门员工之间的关系不融洽，团队合作精

神较差，在配合其他同事、其他部门/项目的工作上表现不积极，不主动。