360考评考评小组怎么考评

在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？（10分）

解 析：

① 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 （1分）

② 实施360度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评法。 （2分）

③ 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 （1分）

④ 使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多个考评者的评价结果。需要注意的是，对不同的被考评者应使用相同的权数以保证公平。 （2分）

⑤ 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 （1分）

⑥ 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 （1分）

⑦ 对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。 （1分）

⑧ 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。（1分）

【模拟题】

方案设计题

H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙，公司一味追求降低成本、提高销售额，没有及时建立科学的绩效考评体系，尤其是没有建立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发展非常迅速，业务量持续上升，员工数量不断增加，许多管理人员明显不能胜任工作，管理方法简单粗暴，由此引发的人员流失现象严重。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定采用当前被广泛应用的评价中心技术来有针对性地评估本企业管理人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。

假设你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。

假设你是该公司人力资源部经理，请针对该项工作写出具体评价方法及实施方案。

（1）评价方法。

根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。

（2）实施方案。

① 前期准备。

A．编制讨论题目。

首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。

根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。

对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。

B．设计评分表。

评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，以及该能力优、良、中、差4个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。

应从岗位分析中提取特定的评价指标。

评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。

确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差4个等级分配分值。

C．编制计时表。

无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在1个半小时以内（人数加减则时间也要相应加减）。

D．对考官的培训。

在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。

E．选定场地。

无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。

考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。

座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。

考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。

F．确定讨论小组。

讨论小组的人数一般在6～9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。

要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。

② 具体实施阶段。

A．宣读指导语。

主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。

主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。

B．讨论阶段。

考官宣读完指导语后一般不做任何发言。

接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个项目进行评分。

讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。

评分者的观察要点包括：发言内容，应聘者说了些什么，发言的形式和特点，应聘者是怎么说的？发言的影响，讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。

在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。最后主考官宣布考试结束，考生可在一两个星期内得知考试结果。

③ 评价与总结。

A．在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：参与程度；影响力；决策程序；任务完成情况；团队氛围和成员共鸣感。

B．通过评分讨论会，评分者能够对应聘者形成清晰、完整的评价，针对各测评指标进行评分；然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分作任何修改，而是通过讨论再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。

C．最后，根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

又例：

又到年底了，立达公司人力资源部的王经理又为公司是管理人员的绩效评估发愁，显然绩效评估的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎是存在这样或那样的问题，其中对管理的绩效评估尤其是一个认人头痛的问题。  为什么对管理者的绩效评估不好进行呢？首先，管理者的工作产出不易量效，当企业投入人、物和资金后，管理者在工作过程中的行为是不规范的。很难规定为了达到一定的目标，某个管理者应该依据怎样的方法和步骤，更多看到的是：实际工作中，针对同一个目标不同的管理者采用的方法和步骤千差万别，甚至同一个管理者在不同的环境下采用的方法和步骤也差异很大，实际上，正是管理者工作结果不易量度和工作过程中行为不规范导致了对管理者的绩效评估变得困难。  王经理考核销售部的业务员觉得还比较简单，但他对如何考核销售部经理感到比较麻烦。  问题：请你为力达公司人力资源部的王经理制定一套考核销售部经理绩效的评估方案。     我们为力达公司人力资源部的王经理制定如下考核销售经理绩效评估方案：  （1）.调整告诉企业文化，发展战略，调整企业规模；  （2）.对销售部经理进行工作分析，分为工作量和工作分析；  （3）.确定绩效指导和标准，定量，定性，从销售额，利润率，市场占有率，资金回笼率等方面考核；  （4）.考核领导能力，主要是决策力，说服力和工作主动性等；  （5）.确定工作指标，年销售额500万，具体测算各个指标的权重；  （6）.讲清业绩评估实施的全过程：由准备，实施，考评，总结，应用开发5个阶段组成。

案例分析  可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。  因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差异？  目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！  比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象，进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越是代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。  管理缺乏严建性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题，这是你们人事部来为他制定目标吧！  问题：

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360考核如何评价

360度绩效考评操作过程：

①

准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主

要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的

管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任

②

评估阶段

组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者

对最终结果的认同和接受。

对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影

响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

③

反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

360度绩效考评如何进行

可是试试问评网的360度测评系统。

流程如下：1 创建360度的测评问卷。

2 导入员工名单，包括上下级关系。

3 系统邮件邀请测评。及时跟踪进度。适时提醒。

4 设置不同层级的权重等。

5 生成360度测评报告。

360度绩效考评法的评价有哪些

360度绩效考评的评价有以下6项：

1、自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

2、同事评价

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

3、下属评价

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upwardfeedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

4、客户评价

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

5、主管评价

主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

6、多主管、矩阵式的评价

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。